导 师: 夏南新
学科专业: L02
授予学位: 硕士
作 者: ;
机构地区: 中山大学
摘 要: SVC是一家荷兰的跨国公司,在全球的六大主营业务有:消费品贸易(全球连锁超市)、油气勘探及开发、超重物体搬运、清洁能源、策略性投资、液化石油气分销。SVC于1994年通过并购上海BST公司进入中国市场,并在中国成立SVC(中国)公司,专注于LPG(Liquefied Petroleum Gas:液化石油气)分销业务。为迅速扩大并占领中国市场,SVC(中国)公司从1994年开始,先后并购了上海BST、广州ZR、佛山SR、深圳6S以及珠海ZM共5家公司。通过并购,SVC(中国)公司的网络得到迅速扩大,但是销售业绩特别是利润并没有取得当时预期效果,净资产回报率无一例外地在并购当年开始大幅度下滑,珠海及佛山公司的甚至出现亏损情况。<br> 一系列的巧合表明这些事件的发生绝非巧合,而是必然趋势。如何找到其根本原因,并找到应对策略,将关系来SVC(中国)公司的生死存亡,是未来实施并购前不得不做的事情。本论文从分析该公司的财务数据以及并购历史入手,通过各种渠道取得第一手数据,理论结合实际,对其并购动因、并购目标选择以及并购后企业的遗留问题进行剖析,从而发现并购中存在的问题。并且从宏观(能源行业)到微观( SVC公司的业务)进行详尽的分析,对发现的问题,一一提出应对方案,并进行论证。某些解决方案已经在论证的撰写过程当中,已经得以推行实施,并得到验证。<br> 本文主要以企业经营的横向多元化及纵向一体化、市场竞争中的蓝海战略、企业组织架构及企业文化为总体思路,对SVC(中国)并购中的问题进行布局分析论证。